„Za mało inwestuje się w renowacje”

Die Presse: Sprzeciwi się mi Pan, jeśli określę Pana jako zyskującego na kryzysie? 

Andreas Kraler: Nasze przedsiębiorstwo z pewnością zyskało na kryzysie: z jednej strony ze względu na pandemię, a z drugiej ze względu na zmiany klimatyczne. 

Tak więc podwójnie zyskujemy na kryzysie. 

Trzeba jednak najpierw nazwać kryzys – wierzę, że mimo wszystko, nie do wszystkich dotarła jeszcze świadomość kryzysu klimatycznego i konieczności zmian. Dotyczy to również transformacji budynków w kierunku zrównoważonego rozwoju. 

To wchodzi w zakres Państwa działalności. Ale do kogo to musi jeszcze dotrzeć – do osób prywatnych czy rządzących? 

Do jednych i drugich, ale chodzi o to: transformacja w zielonym kierunku będzie powodować pewne koszty i musi być jasne, kto je poniesie, ponieważ konsumentów i przemysłu nie stać na to, aby samodzielnie je ponieść. Aby się to udało, konieczna jest pomoc ze strony publicznej.

Czy Pana zdaniem zwraca się na to za małą uwagę? 

Tak, przede wszystkim w przypadku budynków zbyt mało inwestuje się w renowacje. Jest tak również, ponieważ wiele budynków jest własnością publiczną. Sektor publiczny powinien właściwie świecić pozytywnym przykładem, bo pociągnie to za sobą wiele osób. Osoba prywatna budująca swój domek wie, że inwestując w izolację i nowe okna oszczędzi na kosztach energii.

Osoby prywatne mogą jednak również planować w dłuższej perspektywie, niż politycy. 

Powinno się zawsze myśleć w perspektywie cyklu życia budynku. Przecież przedwojenne budynki nadal stoją. Były one tak budowane zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju, że 100 lat później nadal istnieją. 

Wróćmy do innego kryzysu: podczas pandemii kwestia warunków mieszkaniowych stała się ważniejsza. 

Podczas pandemii wielu zainwestowało we własne domy, przede wszystkim bo podróże nie były możliwe i chciano upiększyć swoje domy. To zdecydowanie pomogło.

Wynikiem tego jest wzrost obrotów w 2022 r. o 13 procent. Czy kryzysy są tego przyczyną? 

Już w 2021 r. chcieliśmy przekroczyć granicę obrotów w wysokości 200 milionów, ale ze względu na opóźnienia w łańcuchach dostaw nie udało się to. Gdyby wszystko było normalnie dostępne, to już wtedy przekroczylibyśmy tę granicę. Spowodowało to pewną nadwyżkę, która miała później wpływ na rok 2022. Do tego doszły podwyżki cen, ale nasz wzrost obejmował wszystkie obszary. Należy zwrócić uwagę, że pewne dofinansowania z pewnością pomogły przyczyniając się do wzrostu w zakresie renowacji budynków. 

Czy zysk wzrośnie podobnie? 

Mamy dobry rok, ale trudniej dzisiaj osiągnąć dobry wynik finansowy, niż dobre obroty. Wzrost cen i płac nie podnosi obrotów, więc zysk spada na dalszy plan. Nie można wszystkich kosztów, które wzrastają w ciągu roku, bezpośrednio przenieść na rynek, to jest niewykonalne.

Jaka suma zostaje wypłacona? 

Zysk w 100 procentach pozostaje w przedsiębiorstwie – już od 64 lat. Pracujemy nie po to, aby rodzina właścicieli się wzbogaciła, ale chcemy, aby przedsiębiorstwo przeszło do następnego pokolenia. Naszym prawem jest jednak, aby każdy członek rodziny, który pracuje w przedsiębiorstwie, otrzymywał wynagrodzenie odpowiednie do zajmowanego stanowiska. 

Ceny aluminium znacznie wzrosły z powodu wojny. Jak dużym jest to obciążeniem dla Pańskiego przedsiębiorstwa? 

Uderzyło to w nas bardzo mocno, ale w międzyczasie ceny aluminium na giełdzie ponownie się uspokoiły. Polityka cena jest jednak również zależna od walcowni – zawieramy umowy w różnych momentach. Trzeba próbować, aby ceny pozostawały w pewnych ramach.

Było to jednak prawie niemożliwe w ostatnim roku, czyż nie? 

Staraliśmy się zabezpieczyć to, co dostaliśmy, więc cena nie grała już roli. Ze względu na zakłócenia w łańcuchach dostaw chodziło tylko o to, aby coś dostać i zapewnić dostawy na takim poziomie, aby móc samemu nadal dostarczać. To było największym wyzwaniem, ale dobrze sobie z nim poradziliśmy.

Czy takie kryzysy owocują nowymi współpracami z dostawcami? 

Nasza strategia mówi, że nasi dostawcy pochodzą wyłącznie z Europy. Jeśli chcę odwiedzić dostawcę, aby zobaczyć, jak wygląda produkcja, to chcę, żeby było to również możliwe w ciągu jednego dnia. Poza Europą nie byłoby to możliwe. 

Czy mogą Państwo prześledzić łańcuchy dostaw swoich dostawców? 

W wielu obszarach problemem jest dostępność materiałów. Podzespoły elektroniczne nie są produkowane na całym świecie, pochodzą one prawie wyłącznie z Azji. Jest się od tego zależnym. 

Czy europejskie koszty produkcji pozwalają na zachowanie konkurencyjności? 

Jeśli ocenia się cały proces, od współpracy przez koszty logistyki i serwis posprzedażowy, to z mojego punktu widzenia korzystniej jest, kiedy materiały pochodzą z Europy. Widzimy Europę również jako nasz główny rynek i dlatego chcemy, aby stąd pochodziły nasze zyski.

Czy klienci zwracają na to uwagę? 

Klienci przywiązują wagę do tego, gdzie faktycznie odbywa się produkcja. Produkujemy w Austrii i w Niemczech i jest to z pewnością kryterium przy podejmowaniu decyzji. 

Do jakiego poziomu możliwe jest przeniesienie wzrostu cen? 

Możliwe jest tylko warunkowe przeniesienie. Jeśli nie zawarte są długoterminowe umowy, to oczywiście istnieje większa swoboda, ale ceny nadal mogą być dostosowywane tylko umiarkowanie. Nie można zapomnieć – pewne koszty również w przyszłości pozostaną wysokie, na przykład koszty wynagrodzeń. Nawet jeśli inflacja ponownie spadnie, koszty wynagrodzeń nie obniżą się automatycznie.

Gdzie leży granica bólu konsumentów, jeśli chodzi o wzrost cen?? 

To zależy od produktu i rynku – ale wszystko powyżej 15 procent jest już bardzo trudne.

Państwa produkcja jest energochłonna. 

Od 1996 r. posiadamy własną elektrownie wodną i produkujemy dzięki temu własny prąd. Ogrzewamy biomasą i dzięki temu nasza produkcja jest zrównoważona. 

Własna elektrownia nie jest czymś typowym. 

Mój ojciec był wizjonerem. Słońce jest medium którym się bawimy i z którym pracujemy, ale kiedy pada, nie przynosi żadnej korzyści dla naszych produktów przeciwsłonecznych. Narodził się z tego pomysł, aby wybudować własną elektrownię wodną.

Na ile pokrywa ona Państwa zużycie prądu? 

Sprzedajmy 100 procent wyprodukowanego prądu, pobieramy jednak z sieci to, co potrzebujemy i mimo to zawsze dysponujemy nadwyżką.

Przedsiębiorstwo rodzinne – na ile łatwe jest przejęcie jego prowadzenia? 

Jest to nadal proces transformacji, który nie odbywa się z dnia na dzień. Mój ojciec nadal zasiada w radzie nadzorczej, dlatego prowadzimy dobre i intensywne rozmowy na wiele tematów. Ma on ponad 55 lat doświadczenia i jestem bardzo wdzięczny, że jest on nadal obecny. Z drugiej strony oczywiście każdy ma swoje własne pomysły i chce je również zrealizować. Ostatecznie jest to możliwe dzięki rozmową i chęci przeniesienia przedsiębiorstwa na kolejny etap. Konieczna jest z obu stron otwartość i gotowość do dyskusji. 

Nigdy nie widział Pan więc tego jako przeszkody? 

Nie, jest to dla mnie przyjemność i zadanie, aby kontynuować dzieło i ostrożnie opiekować się dziedzictwem. Chcę je dalej rozwijać i nie narobić z nim głupot.

Ma Pan sam dwie córki. Jak bardzo prawdopodobne jest, że obie będą dalej prowadzić to przedsiębiorstwo? 

Starsza córka studiuje aktualnie ekonomię w Innsbrucku, a młodsza kończy również w Innsbrucku szkołę mody. Życzę sobie, aby jedna z nich była aktywna w przedsiębiorstwie, ale jako ojciec, pozostawiam im samym decyzje o ich przyszłości i będę je w tym wspierał. 

Czy podjął Pan jakieś postanowienia, na wypadek, gdyby jedna z córek przejęła przedsiębiorstwo? 

Myślę o tym prawie codziennie. Nie chodzi tu jednak tylko o moje córki, mam trzy siostry, które wszystkie mają również dzieci , a są one oczywiście również wspólniczkami. Zadaniem będzie, towarzyszyć do pewnego punktu i się następnie całkowicie wycofać. Wolność jest ważna dla rozwoju, ale również dla popełniania błędów. Sposób, w jaki postępuje się z błędami i uszy się z nich jest kluczowy.

Jak wygląda Pańska własna kultura błędów? 

W rodzinie otwarcie mówimy o wynikach i sprawach, które nie udały się tak dobrze. Chcemy się z tego uczyć, ale nigdy nie pokazywać palce na kogoś innego, ale zawsze działać dla dobra przedsiębiorstwa.