“Si investe troppo poco nelle ristrutturazioni”

Die Presse: Mi corregga – sbaglio se dico che Lei è uscito vincitore dalla crisi? 

Andreas Kraler: La nostra azienda ha senz’altro tratto vantaggio dalla crisi: da un lato a causa del Coronavirus e dall’altro per il cambiamento climatico. 

Quindi ha vinto due volte durante la crisi. 

Però, innanzitutto, bisogna dare un nome alla crisi: credo che la crisi dovuta al cambiamento climatico, nonostante tutto, non sia ancora entrata in tutte le teste e che debba avvenire un cambiamento. Questo riguarda anche le trasformazioni degli edifici per aumentarne la sostenibilità 

Ciò rientra nel Suo ambito di attività. Ma chi dovrebbe rendersene conto: i privati o lo Stato? 

Entrambi, ma in sostanza: la trasformazione verso l’ecocompatibilità ci costerà qualcosa e deve essere chiaro a chi spettano i costi – i consumatori e l’industria non possono permettersi tutto questo da soli. Per ottenere tutto questo, c’è bisogno di aiuto anche dalla mano pubblica.

Secondo Lei, si presta troppo poca attenzione a questi temi? 

Sì, in particolare, negli edifici, si investe troppo poco nella ristrutturazione. Anche per il fatto che molti edifici appartengono al settore pubblico. Quest’ultimo dovrebbe spingersi in avanti ed essere un esempio positivo, per fare in modo che anche molti altri si impegnino in tal senso. Il privato che costruisce la sua casetta sa che, se investe nell’isolamento e in nuove finestre, risparmia sui costi dell’energia.

Ma i privati sono in grado di fare progetti più a lungo termine rispetto ai politici. 

Bisognerebbe sempre ragionare nei termini del ciclo di vita di un edificio. Gli edifici dell’anteguerra sono ancora tutti presenti. Sono stati costruiti in modo così sostenibile che esistono ancora, a distanza di 100 anni. 

Torniamo all’altra crisi: Durante il Covid, l’abitazione è divenuta più importante.

Durante la pandemia, molti hanno investito nella casa di proprietà, soprattuto perché non era possibile viaggiare e volevano abbellire la propria dimora. Questo è stato sicuramente un aiuto.

Il risultato indica un aumento del fatturato del 13 percento del 2022. Le crisi sono state la causa di tutto ciò? 

Già nel 2021, volevamo superare la soglia dei 200 milioni di fatturato ma, a causa dei rallentamenti nelle catene di fornitura, purtroppo non ci siamo riusciti. Se le disponibilità fossero state tutte a livelli normali, avremmo già superato questo livello. In questo modo si è creato un certo surplus che, ora, ha mostrato i suoi effetti nel 2022. Sono entrati in gioco anche gli aumenti dei prezzi, ma noi siamo cresciuti in tutti i settori. Si può notare come alcuni incentivi abbiano senz’altro contribuito a dare una spinta alle ristrutturazioni di edifici. 

Crede che il profitto possa aumentare in modo simile? 

Stiamo avendo un buon anno, ma oggi è più difficile ottenere un buon risultato economico che non un buon fatturato. Gli aumenti dei prezzi e degli stipendi non aumentano il fatturato, per cui ci possiamo dimenticare dei ricavi. Non è possibile trasferire direttamente al mercato tutti i costi che sono aumentati nel corso dell’anno, questo non è fattibile

A quanto ammonta la quota che viene distribuita? 

Il profitto resta al 100 percento in azienda – come è avvenuto ultimi 64 anni. Non lavoriamo per arricchire la famiglia dei titolari, ma vogliamo che l’azienda passi alla generazione successiva. La nostra richiesta, tuttavia, è quella che ogni membro della famiglia che lavora in azienda abbia diritto a un reddito adeguato rispetto alla posizione. 

I prezzi dell’alluminio sono cresciuti enormemente a causa della guerra. Quanto ne risente la Sua azienda? 

Ci ha colpiti duramente ma, nel frattempo, le quotazioni di Borsa dell’alluminio si sono stabilizzate, in qualche misura. Ma la politica dei prezzi dipende anche dal reparto presse specifico. Stipuliamo i nostri contratti in diversi momenti. È necessario cercare di mantenere inalterati i prezzi nell’ambito di un certo quadro di riferimento.

Ma l’anno scorso questo è risultato pressoché impossibile, non è così? 

Abbiamo cercato di salvaguardare ciò che abbiamo ottenuto, per cui il prezzo non ha più avuto alcun ruolo. A causa distorsioni nelle catene di fornitura, abbiamo cercato di ottenere qualcosa per garantire il volume necessario ad effettuare le forniture. Questa è stata la sfida più grande, ma ci siamo riusciti bene.

Da crisi del genere nascono nuovi rapporti con i fornitori? 

La nostra strategia implica che abbiamo solo fornitori in Europa. Se voglio visitare i fornitori per vedere come sta andando la produzione, voglio poterci riuscire anche in una giornata. Al di fuori dell’Europa, questo non sarebbe possibile 

È in grado di seguire le catene di fornitura dei Suoi fornitori? 

In molti settori, si tratta di una questione di disponibilità di materiale. I componenti elettronici non vengono prodotti in tutto il mondo, si trovano quasi esclusivamente in Asia. In questo caso, dipendiamo da ciò. 

È possibile restare concorrenziali con i costi di produzione europei? 

Se si osserva l’intero processo, dalla collaborazione alle spese logistiche e di assistenza post-vendita, a mio avviso è più economico procurarsi il materiale in Europa. Noi vediamo l’Europa anche come il nostro mercato principale e, pertanto, vogliamo che la nostra creazione di valore avvenga qui.

I clienti danno importanza a questo fatto? 

I clienti danno importanza al luogo in cui avviene effettivamente la produzione. Noi produciamo in Austria e in Germania e questo è senz’altro un criterio per le decisioni. 

Fino a che punto è possibile trasferire ai livelli successivi gli aumenti dei prezzi? 

Il trasferimento può avvenire solo in misura limitata. Quando non sono presenti contratti stabiliti, ovviamente, c’è un maggiore margine di manovra ma, nonostante ciò, i prezzi possono essere adeguati solo moderatamente. No bisogna dimenticare – alcuni costi rimarranno alti anche in futuro, ad esempio quelli relativi agli stipendi. Anche se l’inflazione diminuisce, i costi relativi agli stipendi non caleranno automaticamente.

Qual è il limite di sopportazione dei consumatori finali nell’ambito dei rincari? 

Dipende dal prodotto e dal mercato – ma tutto ciò che supera il 15 percento è molto difficile.

La Sua produzione richiede molta energia. 

Dal 1996 abbiamo la nostra centrale idroelettrica di proprietà, perciò produciamo l’energia elettrica che ci serve. Il riscaldamento è a biomassa e, pertanto, la nostra produzione è sostenibile. 

Una centrale idroelettrica di proprietà è una cosa inusuale. 

Mio padre è stato un visionario. Il sole è il mezzo con cui giochiamo e lavoriamo ma, con la pioggia, non c’era alcun vantaggio per la nostra protezione solare. Perciò è nata l’idea di costruire una centrale idroelettrica di proprietà.

Che quota del fabbisogno di energia elettrica riesce a coprire in questo modo? 

Vendiamo l’energia al 100 percento, ma preleviamo ciò che ci serve e, nonostante tutto, abbiamo sempre un surplus.

Un'azienda a conduzione familiare: quanto è semplice prenderne la guida? 

Oggi come ieri, si tratta di un processo di trasformazione che non avviene da un giorno all’altro. Mio padre è ancora membro del consiglio di amministrazione, perciò discutiamo di molti temi in modo proficuo e intenso. Lui ha oltre 55 anni di esperienza e gli sono molto grato per la sua disponibilità, ancora oggi. D’altro canto, ognuno ha le sue idee e le vorrebbe anche realizzare. L’effetto finale è quello di un dibattito, con la disponibilità a condurre l’azienda verso la prossima fase. Questo richiede sincerità e disponibilità a confrontarsi ad entrambe le parti. 

Perciò non ha avvertito questo fatto come un fardello? 

No, per me è una gioia e un compito importante proseguire lo sviluppo e gestire l’eredità in modo attento. Voglio continuare questo compito ed evitare di fare sciocchezze./p>

Lei ha due figlie. Qual è la probabilità che entrambe assumano la guida dell’azienda? 

La figlia maggiore, attualmente, studia economia a Innsbruck, quella minore sta frequentando una scuola di moda, sempre a Inssbruck. Mi auguro che l’una o l’altra lavorino in azienda ma, come padre, lascio a loro la libertà di decidere per il proprio futuro e le sostengo nel farlo. 

Ha fatto qualche proposito, nel caso in cui una figlia dovesse subentrare in azienda? 

Ci penso quasi ogni giorno. Ma non si tratta solo delle mie figlie: ho tre sorelle, tutte e tre hanno figli e, naturalmente, sono anche socie. Il compito sarà quello di accompagnare fino a un certo punto, per poi ritirarsi completamente. Le libertà sono importanti per lo sviluppo, ma anche gli sbagli. È essenziale affrontare gli errori nel modo giusto e trarne una lezione.

Qual è la Sua cultura dell’errore? 

In famiglia, parliamo apertamente dei risultati e delle cose che non sono andate molto bene. Vogliamo imparare da tutto ciò, ma senza mai puntare il dito verso gli altri, bensì agendo sempre per il bene dell’azienda.