"Příliš málo se investuje do renovace"

Die Presse: Budu se mýlit, když Vás označím za vítěze krize? 

Andreas Kraler: Naše společnost z krize určitě těžila: jednak z krize způsobené korona virem a také ze změny klimatu. 

Tedy dvojitý vítěz. 

Nejprve však krizi pojmenujme: Domnívám se, že navzdory všemu se klimatická krize ještě nedostala do povědomí všech a že musí nastat změna. To platí i pro postupnou přeměnu budov směrem k udržitelnosti. 

To spadá do Vašeho oboru podnikání. Ale kam až se to musí dostat: k soukromým osobám nebo ke státu? 

Ať tak či onak, jde o toto: Postupná přeměna směrem k zelené nás bude něco stát a musí být jasné, kdo to všechno zaplatí. Spotřebitelé a průmysl to sami nezvládnou. Aby se to dalo zvládnout, bude potřeba pomoci také od veřejné správy.

Podle Vašeho názoru se na to dbá málo? 

Ano, a zejména u budov se do renovací investuje málo. Je to také proto, že mnoho budov patří veřejnému sektoru. Právě ten by měl jít příkladem, ostatní by se pak přidali. Soukromík ví, že investicí do izolace a nových oken se uspoří náklady na energie.

Soukromníci také umí plánovat dlouhodoběji než politici. 

Vždy je třeba myslet na životní cyklus budovy. Všechny předválečné budovy stále stojí. Byly postaveny s ohledem na udržitelnost tak, aby byly funkční jestě dalších 100 let. 

Zpátky ke krizi z důvodů covidu: Během covidu nabylo téma bydlení na důležitosti. 

Během pandemie mnoho lidí investovalo do vlastních domů především proto, že nebylo možné cestovat a lidé si chtěli zkrášlit své domovy. To opravdu velice pomohlo.

Výsledek ukazuje nárůst prodeje o 13 procent v roce 2022. Jsou příčinou krize? 

Hranici 200 milionů obratu jsme chtěli překonat již v roce 2021, ale bohužel se to nepodařilo kvůli zpožděním ze strany dodavatelských řetězců. Kdyby bylo vše normálně dostupné, už bychom tuto hranici překročili. To vedlo k určitému nadvýnosu, který se projevil v roce 2022. K tomu se přidalo zvýšení cen, my jsme ale zaznamenali růst ve všech oblastech. Lze si všimnout, že některé subvence rozhodně pomohly posunout renovaci budov kupředu. 

Zisk tedy bude stoupat podobným způsobem? 

Máme dobrý rok, letos však bude složitější dosáhnout dobrého výsledku než dobrého obratu. Zvýšené ceny a mzdy nezvyšují obrat, takže se zisk nezvedá. Všechny náklady, které se během roku zvýšily, nelze přenést přímo na trh, to prakticky není možné.

Kolik se rozdělí? 

Ve společnosti zůstává 100 procent zisku - už posledních 64 let. Nepracujeme proto, abychom obohatili vlastní rodinu, chceme, abychom podnik předali další generaci. Zastáváme však názor, že každý rodinný příslušník, který v podniku pracuje, má nárok na plat odpovídající jeho pozici. 

Ceny hliníku kvůli válce masivně stouply. Jak moc to Vaši firmu zasáhlo? 

Dolehlo to na nás citelně, ale ceny hliníku na burze se už zase do jisté míry stabilizovaly. Cenová politika však závisí i na konkrétní lisovně: Smlouvy uzavíráme k různým datům. Musíme se snažit udržet ceny v určitém rámci na stejné úrovni.

To ale bylo v loňském roce skoro nemožné, ne? 

Pokoušeli jsme se zabezpečit to, co jsme dostali, cena pak už nehrála roli. Vzhledem k narušeným dodavatelským řetězcům šlo jen o to něco sehnat a zajistit objem, aby bylo možné plnit dodávky. To byla největší výzva, ale podařilo se nám to dobře.

Dá se říci, že výsledkem takových krizí jsou nové vztahy s dodavateli? 

Naše strategie je taková, že máme dodavatele pouze z Evropy. Pokud chci navštívit dodavatele, abych viděl, jak probíhá výroba, chci to stihnout během jednoho dne. Mimo Evropu by se to realizovat nedalo. 

Dokážete vysledovat dodavatelské řetězce svých dodavatelů? 

V mnoha oblastech je to téma dostupnosti materiálu. Elektronické součástky se vyrábějí téměř výhradně v Asii, ne všude na světě. Na tom jsme pak závislí. 

Zůstáváte s evropskými výrobními cenami konkurenceschopnými? 

Když pozorujeme celkový proces, od spolupráce až po náklady na logistiku a následnou součinnost, je podle mého názoru výhodnější, když materiál pochází z Evropy. Evropu také považujeme za náš hlavní trh, a proto zde chceme mít svou přidanou hodnotu.

Cení si toho zákazníci? 

Zákazníci velmi hodnotí, kde se skutečně vyrábí. My vyrábíme v Rakousku a Německu, a to je naprosto rozhodující kritérium. 

Do jaké míry lze přenášet zvýšení cen dále? 

To lze udělat pouze v omezené míře. Pokud nejsou fixní smlouvy, existuje samozřejmě více prostoru pro jednání o cenách, přesto lze ceny upravovat jen mírně. Nelze opomenout, že určité náklady zůstanou vysoké i v budoucnu, na příklad mzdové náklady. I když inflace opět klesne, mzdové náklady nepůjdou automaticky dolů.

Kde se nachází hranice, kdy už spotřebitele bolí zvýšení cen? 

Záleží na výrobku a trhu - všechno nad 15 procent je velice obtížné.

Vaše výroba si vyžádá hodně energie. 

Od roku 1996 máme vlastní elektrárnu a vyrábíme si vlastní proud. Vytápíme biomasou a tím pádem máme udržitelnou výrobu. 

Mít vlastní elektrárnu je neobvyklé. 

Můj otec byl vizionář. Slunce je prostředek, se kterým při práci zacházíme, ale když prší, nic nám to pro naši stínicí techniku nepřináší. Na základě toho vznikl nápad, vybudovat si vlastní elektrárnu.

Jak velkou část vaší spotřeby pokrývá? 

Prodáváme 100 procent elektřiny, ale odebíráme to, co potřebujeme, a stále máme přebytek.

Rodinný podnik: Jak snadné či obtížné je převzít takovou společnost? 

Jedná se stále o transformační proces, který neproběhne ze dne na den. Můj otec je v dozorčí radě, proto spolu mnohá témata probíráme a intenzivně o nich diskutujeme. Má více než 55 let zkušeností a já jsem velice vděčný, že mi je k dispozici. Každý z nás má samozřejmě své nápady a rád by je realizoval. V konečném důsledku to funguje prostřednictvím diskuse a ochoty posunout společnost do další fáze vývoje. To vyžaduje z obou stran otevřenost a ochotu diskutovat. 

Nikdy jste to nevnímal jako břemeno? 

Ne, pro mě je radostí a zároveň úkolem v tom pokračovat a pečlivě zacházet s dědictvím. Chci to dotáhnout dál a neudělat přitom žádnou hloupost.

Máte dvě dcery. Do jaké míry je pravděpodobné, že by obě mohly dále vést podnik? 

Starší dcera studuje nyní ekonomii v Innsbrucku, mladší dcera studuje módní školu také v Innsbrucku. Přál bych si, aby jedna nebo druhá pracovala v podniku, ale jako otec jim nechávám svobodu volby, aby si svou budoucnost vytvořily samostatně a budu je v tom podporovat. 

Máte nějaký záměr pro případ, že by podnik převzala jedna dcera? 

O tom přemýšlím téměř denně. Ale nejde pouze mé dcery, mám tři sestry, všechny mají děti a samozřejmě jsou i společnicemi. Úkolem bude doprovázet až do určitého bodu a pak se zcela stáhnout. Svoboda je důležitá pro rozvoj, ale zároveň může přinést chyby. Důležité je se s chybami správně vypořádat a poučit se z nich.

Jaká je Vaše kultura, co se týče chyb? 

V rodině otevřeně mluvíme o výsledcích a věcech, které neprobíhaly příliš dobře. Chceme se z toho poučit a nechceme nikdy ukazovat prstem na ostatní. Chceme vždy jednat v zájmu podniku.